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来源：双壹咨询

空穴易来风

对于德邦或将被收购的消息，早在1月份就频频传出。尽管官方不断否认消息，但空穴来风的道理大家都懂。

虽然德邦较早成立的零担领域直营制物流企业，一度被称为快运界的“黄埔高校”，为行业输出了不少人才。但是随着以安能为代表的加盟制快运网络兴起，德邦的市场份额受到严重侵蚀，业务营收节节败退。数据显示，2018年-2020年，德邦的快运业务营收分别为112.06亿元、146.67亿元及100.82亿元，同比增速分别为-13.76%、28.69%、-6.5%。

而被德邦视为第二条腿的大件快递业务，虽然在快递票数和收入来看都呈现增长的态势，但不足1%的市场份额，从规模上看似乎不具备太多优势。

业务表现不佳，加上内外环境和内部策略调整等影响，德邦交上了一份上市以来“最差业绩”：1月28日，德邦发布的业绩预告显示，2021年德邦归属于上市公司股东的净利润减少3.8亿-4.9亿元，同比减少67%-87%，2020年同期为5.64亿元。

相应的，德邦的股市的表现就一直呈现低迷的状态。但是随着上周股权变动的消息再次发酵，德邦股价连续三日大涨，25日直接涨停。27日公告停牌两天，3月1日，德邦内部已经官宣了德邦被京东收购的消息。

发展历程回顾

德邦的发展经历了行业从高速发展到变革再到整合等多个阶段，自己也经历了业务模式和发展策略的几次变换。

总体来看，其发展大致分为三个阶段：

1）创业期（1996-2001年）：

从1996年创建了“崔氏货运公司”到2000年，广州德邦物流正式成立。这时候的业务主要以空运货代为主。直到2001年，崔维星捕捉到了公路汽运行业的机会正式开展了公路的汽运业务。

2）高速成长期（2001-2013 年）：

2004年，凭借“空运速度、汽运价格”的优势，德邦迅速占领零担物流的中高端市场，实现了业务营收的快速增长同时也奠定了德邦在国内公路零担领域的强者地位。

这一阶段也是德邦建立起自身管理和人才培养体系的关键时期。

2006年，德邦引入很多咨询机构梳理内部流程，提升其技术和管理水平，另一方面在业内率先开始面向本科生进行校招，建立完善的培养和选拔机制，奠定了丰富的人才资源储备。

2008年，在咨询公司的协助下，德邦开始率先推行物流标准化理念，店面、管理、流程、数据全部实现标准化操作，实现物流网点在全国快速复制。

2010 年，德邦完成股份制改造并引入钟鼎投资、新开发联合等外部投资，完成两次融资，解决了全国拓网的资金瓶颈，同年德邦营收突破 26 亿元，同比增长 90%，超越天地华宇，成为零担物流领域的龙头企业。

3）转型期（2013 年至今）：

2013年前后，国内快递市场高速发展而德邦当时所处的传统零担业务增速却并不可观。在这样的背景下，德邦做出了重要的战略转型选择：从零担快运转为重点突出大件快递。同时引入合伙人模式作为直营的补充。随着快递业务在公司收入中占比越来越高，更在2018年直接改名为“德邦快递”。

困境与瓶颈

首先，是其大件快递产品的定位较为模糊，极易被快运和快递企业双重侵蚀。从数据来看，德邦的大件快递单票均重基本上在8-9kg范围，与其他快递公司或快运公司的差异化并不明显。比如，百世快运就推出主打5-60kg的惠心件，壹米滴答推出5-70kg壹米小件等。但是从运营成本上看，专注服务的德邦却要更高。在激烈的市场竞争的作用下，德邦快递业务直到2016年才扭亏，且毛利一度低于其快运产品。

其次，德邦一直重视利润的健康度，从而在价格策略上相对保守。“德邦一直遵循的是高质量的收入增长，重点在提高品质、提升服务，追求为客户提供更具性价比的产品，保持价格相对稳定。”在这样的竞争策略下，德邦快运板块的利润率在2012-2018年一直维持在18-19%的水平，虽然19年起有所下滑但相比同行来说仍然位于高位。也正因此，从17年起，与顺丰快运、 壹米滴答、安能货量的快速增长呈现出相反状态的是，德邦货运量基本持平甚至有所下滑。

最后，德邦的内部管理的投入或许并没有带来足够的价值。相比业内其他企业，尤其是加盟制物流企业来说，德邦的管理一直以标准化、高素质的形象。然而，内部分配是否合理，工作是否高效、员工的满意度是否可观？从各种渠道透露出，德邦一线员工的怨气还是比较大的。

以上种种，都是德邦发展过程中必须突破的瓶颈。

德邦也通过多次进行过积极的转变与自救。比如与韵达战略合作，从内部策略上从分拣、运输和末端服务上逐步调整。但从结果上看，见效还没那么快。　

不论此次股权变动结果如何，德邦在中国零担物流业都是独特的存在。也许会有遗憾，但总要向前走。